Skip to main content

Konfliktvermittlung, Konfliktcoaching.

John und Susan arbeiten in einem amerikanischen Handelskonzern und streiten seit fünf Jahren. John ist Susans Vorgesetzter. Susan ist mit dem Regionalleiter verheiratet, der gleichzeitig Johns Vorgesetzter ist. Trifft John eine Entscheidung, die Susan nicht gefällt, interveniert sie bei ihrem Ehemann, der dann Johns Entscheidung aushebelt und meist in die von Susan gewünschte Richtung entscheidet. Oft erfährt John das über Dritte. John ist darüber verärgert und verbittert, weil sich trotz vielen Redens mit Susan an der Situation nichts ändert. Susan ist ebenfalls wütend, weil sie sich von John stets benachteiligt fühlt. Beide streben aufgrund massiver Störung in der Arbeitsbeziehung ein vermittelndes Gespräch an.

Im Verlauf des Gespräches wird deutlich, dass Susan ihre Leistung von John nicht wahrgenommen und wertgeschätzt sieht. Sie glaubt, dass er nicht einmal weiß, woran sie konkret in ihren Projekten arbeitet, geschweige denn mit welchen Ergebnissen. Er habe zudem selten Zeit für ein Gespräch. Immer wenn John aus Susan Sicht falsch entscheidet, informiert sie ihren Ehemann. Sie weiß, dass sie John damit verärgert. Während sie erzählt, kommen ihr oft die Tränen und es ist spürbar, unter welchem Druck sie steht.

John schildert, mit welchen Entscheidungsprozessen und Strategien er insgesamt befasst ist und dass Susans Projekte nur einige davon sind. Durch Susans Interventionen erhalten ihre Projekte eine Priorität, die sie aus Johns Sicht nicht haben sollten. Das verärgert ihn. Gleichzeitig ist er wütend auf seinen Vorgesetzten (Susans Ehemann) der das zulässt. Er empfindet es als äußerst entwürdigend, ausgehebelt zu werden und das über Dritte zu erfahren.

Drei Stunden später, nachdem beide ihre Sicht und Befindlichkeit geschildert haben, ist der erste Druck heraus. Beide leiden unter der Situation und beide wollen das beenden. Susan und John erkennen, wie wichtig gegenseitige Wertschätzung und Respekt für die Person und Tätigkeit des jeweils anderen sind. Deshalb wollen sie sich in regelmäßigen Meetings über den Stand und die Zukunft von Susans Projekten austauschen. Hat Susan das Gefühl, benachteiligt zu werden, kommuniziert sie das ausschließlich mit John. Sie hat Verständnis für seinen Position und möchte zugleich nicht daran mitwirken, dass John seinen Job verläßt und sie einen Ruf erhält, als Frau des Regionalleiters dafür zu sorgen, dass ihr Vorgesetzter einen heißen Job hat. Zudem möchte sie für Ihre Arbeit von John anerkannt und respektiert werden.

John will in seiner Strategie und Entscheidungshoheit Einigkeit mit seinem Vorgesetzten und keinesfalls weiterhin von Susan ausgehebelt werden. Er möchte allerdings künftig seine Führungskompetenzen verbessern, indem er sich für Susans Projekte deutlich mehr interessiert und sich Zeit für sie nimmt. John will transparente Entscheidungen treffen und sie klar mit Susan kommunizieren und sie ins Boot holen, auch wenn das bei unterschiedlichen Standpunkten nicht immer leicht werden wird.

Beiden ist klar: Das Commitment lebt von der absoluten Zuverlässigkeit beider, es auch einhalten zu wollen. Ich begleitete beide zwölf Monate lang. Einmal im Quartal fanden Evaluierungstreffen statt. Auch zwischen John und dem Regionalleiter bzw. Susans Ehemann gab es ein klärendes Gespräch. Das Commitment hält.