Kleiner Leitfaden für Frauen in Führungspositionen – für mehr Respekt und Durchsetzungskraft.
In meiner Berliner Coaching-Praxis berate ich häufig Frauen, die als Führungskraft tätig sind. Sie sind im mittleren Management oder Abteilungsleiterin, führen ein Team oder leiten als Chefin ein Unternehmen. In vielen Coachings taucht dabei immer wieder eine Frage auf:
Wie kann ich mich als weibliche Führungskraft besser durchsetzen?“
In Ihrer Führungsposition sind Sie in Ihrem Beruf anerkannt, qualifiziert und eine gute Chefin oder Teamleiterin. Trotzdem kann es manchmal schwierig sein, sich im Mitarbeitergespräch, in einer Verhandlung, im Meeting gegenüber Kollegen oder bei einer Teambesprechung angemessen und mit Nachdruck durchzusetzen.
Nein, es gibt keine allgemeingültige Anleitung für mehr Respekt und Durchsetzungskraft als Führungspersönlichkeit. Um dieses Thema individuell erfolgreich zu klären, ist ein lösungsorientiertes Coaching notwendig. Dennoch habe ich einen kurzen Leitfaden mit bewährten und praktischen Strategien zusammengestellt, die Ihnen für das nächste Teamgespräch nützlich sein können.
Besser durchsetzen!
Ein Mini-Coaching in 6 Schritten.
1. Worum geht’s? Klären Sie IHR Anliegen und Interesse.
Was genau, welches Thema oder Ziel möchte ich durchsetzen?
Worin bestehen der Sinn und Nutzen für a) das Unternehmen, b) mich selbst und c) meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
Wo genau liegt darin mein eigenes Interesse als Führungskraft?
2. Wie stehen Ihre Mitarbeiter zu diesem Anliegen?
Will mein Team, wollen alle mit mir dieses Anliegen voranbringen und das gesetzte Ziel erreichen?
Wo sind Widerstände und Blockaden bei einzelnen oder im Team zu erwarten?
Was erwarten die Mitarbeiter von mir als Vorgesetzte oder Teamleiterin?
Bedenken Sie dabei auch unausgesprochene Erwartungen.
3. Besprechen Sie das Anliegen mit Ihrem Team.
Zunächst erläutern Sie ganz konkret, worum es geht, was Sie als Leiterin von Ihrem Team erwarten und warum Sie diese Sache, das Anliegen oder Ziel für sinnvoll halten. Danach diskutieren Sie mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Vorgehensweise. Gehen Sie dabei auch auf Widerstände und Blockaden im Team ein. Gute Führungskräfte nehmen sich Zeit für diese Besprechung und lassen jeden seine Argumente vorbringen.
Zeigen Sie, dass es Ihnen wichtig ist, das Interesse und den Standpunkt jedes Teammitglieds zu verstehen. Ihre innere Haltung als gute Führungskraft ist dabei: „Interessant, ein neuer, anderer Blickwinkel.“
4. Einigen Sie sich, stellen Sie einen Konsens her.
Stellen Sie als Teamleiterin und Vorgesetzte sicher, z.B. durch die offene Fragetechnik, dass alle alles verstanden haben. Committen Sie sich, bleiben Sie souverän, freundlich, aber verbindlich. Holen Sie das Einverständnis aller im Team ein, sich aktiv zu beteiligen, das Anliegen oder Ziel umzusetzen. Gibt es noch (destruktive) Widerstände oder Blockaden bei Einzelnen im Team? Dann sprechen Sie klar und deutlich aus, dass Sie eine aktive Beteiligung erwarten („Ich erwarte, dass Sie…“). Verwenden Sie ausschließlich Ich-Botschaften, benennen Sie konkret, was SIE möchten.
Appellieren Sie nicht. Bitten Sie nicht. („Seien Sie doch kooperativ … Bitte überlegen Sie doch noch mal…“)
5. Die Umsetzung zu planen und zu klären, ist Sache Ihrer Mitarbeiter.
Was, wann, wie, bis wann und von wem zu tun ist – das erarbeiten Ihre Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter. Nicht Sie.
Selbstverständlich bleiben Sie informiert und Sie haben dem Konzept für die Umsetzung oder auch den einzelnen Aufgabenschritten zugestimmt.
6. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter in der vollen Verantwortung.
Sie können als Teamleiterin oder Chefin zwar Aufgaben delegieren, nicht aber Verantwortung. Verantwortung kann ein Mitarbeiter nur nehmen, wenn er will, weil er sie gewählt hat.
Die bereitgestellte Falle für Sie als Führungskraft ist der Moment, wenn Fehler drohen oder die Aufgabe auf eine Weise durchgeführt wird, die nicht Ihren Erwartungen entspricht. An diesem Punkt nehmen viele Vorgesetzte ihre Mitarbeiter „aus der Verantwortung“ – und begründen das damit, dass Sie als Chefin die letztendliche Verantwortung tragen.
Vorsicht! Genau in einer solchen Situation wird über den Anteil an Selbstverantwortung in Ihrer Abteilung entschieden – über das eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Machen Sie als Führungskraft, Chefin oder Teamleiterin so etwas zwei- bis dreimal, produzieren Sie damit das Sterben jeglicher Selbstverantwortung.
Empowerment: Lassen Sie die Verantwortung dort, wo sie hingehört: bei demjenigen, der die Aufgabe übernommen hat und umsetzt. Mischen Sie sich bitte nicht ein, sondern lassen Sie Ihren Mitarbeiter seine Arbeit tun. Sie fragen nicht nach – auch nicht zwischendurch. (Andernfalls brauchen Sie nämlich keine Mitarbeiter. Dann machen Sie am besten alles selbst. Dann wissen Sie ganz sicher, dass es gut gemacht ist …)
Fazit: Positive Durchsetzungskraft in einer leitenden Funktion ist für alle im Team eine Bereicherung.
Katharina von Agris
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Wenn Ihnen dieses Mini-Coaching gefallen hat und Sie die Tipps vielleicht bereits erfolgreich in die Praxis umsetzen konnten, freue ich mich!
Als erfahrener Coach für Führungskräfte berate ich Sie gerne in Fragen rund um Ihre Führungsposition. Nehmen Sie einfach Kontakt mit mir auf.
